Désintermédiation engendrée par les nouveaux canaux digitaux, ré-intermédiation récupérée par les nouvelles « startup-plateformes », le B2B subit actuellement de profondes mutations, et particulièrement dans le secteur tertiaire. Si l’approche design est de plus en plus plébiscitée pour repenser l’expérience client et concevoir de nouvelles offres de service dans les secteurs B2C, qu’en est-il pour innover dans le B2B ?

Avec des clients en nombre plus réduit, très avisés sur les offres disponibles, et bien plus exigeants sur la manière d’être abordés, la qualité de la relation commerciale est primordiale en B2B. Etudes et enquêtes, livres blancs ou comparateurs, les stratégies d’inbound marketing sont devenues monnaie courante, tout comme l’usage des médias sociaux pour influencer la décision. Il faut sans cesse renouveler sa stratégie et redoubler de créativité pour s’adapter aux fluctuations du paysage concurrentiel.

A plus long terme, si vous êtes un acteur du B2B et si demain les producteurs vendent directement aux consommateurs, que va-t-il advenir de vous ? Allez-vous avoir un nouveau rôle ou disparaitre ? Et comment les approches design peuvent vous accompagner pour transiter vers de nouveaux modèles ?

Voici mes réflexions sur le sujet, tirées de quelques retours d’expérience auprès de nos clients.

1) Renverser la relation commerciale à votre avantage

Des relations de long terme, rigides et silotées :

Il convient dans un premier temps de se rappeler quelques caractéristiques d’une relation B to B.

Il s’agit généralement de relations longues (10 ans environ), structurées autour de la sécurisation des différents engagements pris par les parties : avantages fournisseurs, simplification des processus, accords cadre, etc. Ainsi orientée vers la durabilité, la relation commerciale se base sur une communication personnalisée régulièrement entretenue, et donne un rôle important aux vendeurs et commerciaux qui jonglent entre le maintien des comptes existants et de nouvelles prospections.

Les « achats » sont donc une fonction prépondérante qui rythme l’organisation B2B au gré de procédures d’appel d’offres longues et complexes impliquants prescripteurs, décideurs et acheteurs. Les critères de sélection sont beaucoup plus nombreux et sophistiqués qu’en B to C, et donnent souvent lieu à une demande d’adaptation et de « sur-mesure » d’un côté (cahier des charges), et de l’autre d’efforts importants aux vues des volumes et montants considérés (conditions de paiements, de livraison, services annexes, etc.).

Ainsi, d’un côté le prescripteur investit dans une étude préalable pour spécifier les fonctionnalités et usages attendus de son futur service, et de l’autre le fournisseur mène une étude de marché afin de faire évoluer son offre en fonction des besoins du client. Le principal inconvénient dans ces contextes souvent multi-prestataires, c’est la perte de cohérence entre les besoins et l’expérience globale des clients finaux, et les prestations délivrées en silos par des fournisseurs multiples.

Faiblement personnalisées, et d’une qualité perçue inégale, elles provoquent immanquablement des ruptures dans les parcours clients, qui on le sait se payent très cher dans le contexte concurrentiel actuel. Pour y remédier, le prestataire en BtoBtoC doit absolument remonter jusqu’au client final pour construire son offre B2B, aujourd’hui il doit penser aux « clients de ses clients ».

Vers plus d’agilité au service d’une relation multi-partenariale :

J’ai récemment accompagné un acteur majeur des services aux personnes, dans différents processus d’appel d’offres auquel il était confronté. Placé dans un rôle de fournisseur en renouvellement de contrat, nous avons travaillé à prendre de court la rédaction des cahiers des charges via une approche design. Ainsi plutôt que de demander à vos clients ce que vous pouvez améliorer dans vos offres de service envers eux, pourquoi ne pas étudier directement les usages, besoins et attentes de leurs propres clients ? Pourquoi ne pas mener vous-même une étude de design, en observant et questionnant les clients de vos clients dans leur contexte final d’expérience, en co-construisant avec eux les offres dont ils souhaitent bénéficier ? Vous pourrez ensuite utiliser cette matière pour remonter d’un cran, et repenser vos propres offres en conséquence.

Voici un exemple : vous êtes prestataire pour un stade de foot, et vous avez la charge de l’exploitation des points de restauration. Vos ventes sont relativement bonnes, mais sans grande évolution depuis quelques temps, et surtout votre contrat arrive à échéance prochainement. Comment procéder pour montrer à votre client que vous êtes toujours dans la course ? Pour le surprendre en allant sur le terrain de l’innovation plutôt que sur les habituelles optimisations mineures et autres chasses aux coûts ? En réalisant une étude sur plusieurs semaines, vous allez simplement vous mettre dans la peau de parfaits supporters, en vous rendant dans différents stades lors de différentes typologies de matchs (ligue 1, coupe de France, etc.). Vous allez suivre le parcours réel des utilisateurs (avant, pendant, après), discuter avec les fans dans les virages, et en retirer une liste d’insights, d’irritants et d’améliorations longue comme le bras. Vous pouvez aussi suivre vos clients et les autres prestataires dans les coulisses du stade pour suivre l’avant, pendant et après match côté « back-office ». Plusieurs séances d’idéation plus tard, vous serez en mesure de cartographier l’ensemble des acteurs et composantes de « l’expérience d’un match » (accueil, sécurité, restauration, propreté, …), de définir les leviers d’amélioration spécifiques de la prestation de restauration, et surtout de détecter toutes les nouvelles opportunités de services à proposer pour répondre aux aspirations et frustrations des clients finaux !

Les avantages sont multiples :

  • Enrichis par la connaissance du contexte expérientiel des utilisateurs finaux et des modes opératoires des autres parties-prenantes, vous améliorez la qualité de vos services actuels
  • Vous développez également de nouveaux services pour lesquels il y a une demande avérée, et que vous pouvez répliquer dans d’autres secteurs ou pour d’autres clients
  • Vous rassurez votre prescripteur sur votre engagement à ses côtés, en investissant dans cette étude amont et en supportant les risques à sa place

Les risques sont évidemment aussi présents, et nécessitent un changement de posture :

  • Votre client peut « mal prendre » que vous vous intéressiez à ses clients, ou à ses process internes. En ces temps de désintermédiation, il pourrait croire que vous voulez lui piquer du business
  • Pour avoir accès aux clients de votre clients, il faut nécessairement qu’il vous y autorise, une bonne confiance et son intégration à toutes les étapes sont donc indispensables
  • Dans des contextes multi-prestataires ou chacun tient à son périmètre, vous allez potentiellement marcher sur les plates-bandes de quelqu’un, le co-développement est donc à privilégier dans un premier temps, surtout si vous êtes éloignés de votre core-business

2) Renforcer l’orientation client de votre organisation

Partir de l’utilisateur final pour construire vos offres B2B :

Proposer une étude design à votre client lorsque vous êtes en renouvellement ou réponse à un appel d’offres est une façon de passer d’une relation strictement commerciale à une relation plus partenariale. Sur des contrats longs vous pouvez également proposer de réitérer régulièrement ce type d’étude, ou proposer un cycle agile d’expérimentations et de tests de nouveaux services, pour démontrer votre volonté d’amélioration continue. Arrivé à un stade de maturité avancée dans votre relation, si une démarche design vous permet d’identifier de nouvelles propositions de valeur à destination des utilisateurs finaux, vous pouvez même être force de proposition d’une stratégie d’open innovation en recommandant par exemple des offres conjointes avec d’autres fournisseurs (ou startups) en dehors du scope initial de votre client.

Plus d’agilité dans la relation, au service d’une plus grande valeur, pour lui comme pour vous ! De votre côté, la multiplication de ce type de démarches dans différents contextes vous permet progressivement de mutualiser les connaissances sur les « clients de vos clients ». In fine vous récupérez et croisez la matière vous permettant de faire évoluer vos offres de services, en distinguant :

  • Le socle commun : la partie de vos services qui est commune à tous les utilisateurs finaux que vous allez adresser. Celle sur laquelle vous ferez votre mutualisation de ressources et vos économies d’échelle.
  • La brique de personnalisation : la partie de vos services qui s’adapte aux besoins de chaque typologie d’utilisateurs, afin de répondre à leurs attentes spécifiques. Celle sur laquelle vous devez investir pour assurer une qualité d’expérience optimale et « sur-mesure »
  • La brique de contextualisation : la partie de vos services qui s’adapte au contexte de mise en œuvre, il s’agit souvent des contraintes et exigences techniques, logistiques, administratives de votre client et des autres fournisseurs impliqués dans la réalisation des prestations.

Le passage du « product-centric » au « customer-centric » est une transformation culturelle profonde et difficile dans un secteur B2B habitué à vanter les mérites et qualités intrinsèques de ses produits ou services. Faire contribuer les opérationnels, techniciens des bureaux d’études et agents de terrain, tout comme les responsables marketing et forces de vente lors de ces études, notamment lors des ateliers d’idéation, permet d’une part de s’assurer une bonne transformation des insights terrains en nouvelles offres pertinentes, mais également de faire évoluer les modes de travail et compétences de vos équipes sur des cas concret.

Impliquer tous vos collaborateurs dans la transformation culturelle :

Pour aller un cran plus loin dans la transformation culturelle, l’usage ponctuel d’une démarche design sur des AO, ou comptes/projets précis peut-être complété d’un dispositif beaucoup plus important et continu, permettant de fédérer un très grand nombre de collaborateurs. L’année passée, j’ai par exemple eu l’occasion d’accompagner un acteur majeur de la distribution de matériel électrique dans sa démarche de transformation vers l’orientation client. Cette fois il ne s’agissait pas d’intervenir ponctuellement lors d’appels d’offres, mais d’agir en continu sur un tissu très complexe et hétérogène de relations « distributeurs-professionnels du bâtiment ». Notre but était de capitaliser sur l’expérience et les connaissances de plusieurs milliers de collaborateurs du groupe répartis dans 6 pays, afin qu’ils fassent émerger les meilleurs projets d’innovation pour nourrir le plan 2020.

Ainsi plutôt que d’organiser des centaines de formations ou d’ateliers d’idéation en présentiel, nous avons décidé de lancer une grande démarche en ligne pendant 3 mois via une plateforme collaborative, en suivant les grandes phases d’une démarche de design :

  • Inspiration : une première étape qui permet d’aligner l’ensemble des collaborateurs sur ce qu’on entend par « orientation client ». Elle permet d’amorcer les échanges et d’abaisser les silos entre les forces de ventes, les fonctions support et le management, mais surtout de remonter les points d’améliorations et les bonnes pratiques dans une logique « bottom-up ».
  • Idéation : une seconde étape qui démarre en parallèle sans s’opposer à la précédente, pour récupérer l’ensemble de la veille précédemment réalisée et la transformer en projets concrets réplicables à l’ensemble de l’organisation.
  • Implémentation : une dernière étape pour évaluer collectivement les projets par un système de vote (type dotvoting, pari prédictif, ou multicritères) et déterminer ceux qui seront mis en œuvre à court, moyen et plus long terme, ainsi que les ressources à impliquer.

En parallèle de cette démarche digitale, nous organisions des rendez-vous présentiels pour rencontrer les opérationnels, découvrir leur quotidien sur le terrain et relier leurs vécus aux échanges en ligne, tout en récoltant des pistes d’améliorations et de nouvelles idées.

Qu’en avons-nous retiré ? Et surtout quels impacts et quels résultats ?

Caractéristique récurrente des démarches d’optimisation de processus, nous avons pu constater une participation massive et très active au début, de par l’engouement pour la thématique et l’originalité de l’approche. Puis au bout de plusieurs semaines et après l’effervescence des propositions, seuls les « experts » et les passionnés maintiennent un niveau d’engagement significatif lors de la convergence et de l’implémentation. On retrouve ainsi beaucoup de « petites améliorations », très concrètes et contextuelles, mais qui grâce au processus de design sont progressivement catégorisées, agrégées, synthétisées, pour aboutir à plusieurs chantiers de transformation : outils digitaux pour l’expérience clients mais aussi pour le « back-office » des employés, nouvelles offres (produits et services), nouvelles instances de pilotage, agilité du réseau logistique, refonte du retail et du rôle des agences, mais aussi des formations et du processus d’intégration, … Au total plus d’une cinquantaine de projets concrets, impactant la plupart des niveaux de l’organisation pour se mettre collectivement au service d’un même objectif : le client final.

A la fois support pour diffuser les principes de l’orientation client et réceptacle pour accueillir les idées d’améliorations et bonnes pratiques, la démarche a permis aux collaborateurs de se rapprocher et de se confronter, beaucoup ont découvert un pan du groupe dont ils ignoraient l’existence. De par son double impact RH et Business, la démarche design a permis d’adresser des enjeux particulièrement complexes au sein d’un groupe sous tension, fruit de multiples fusions-acquisitions, et en pleine remise en question de son business modèle de distributeur. Si elle ne les a pas entièrement solutionnés en 3 mois, elle a offert un espace-temps collectif pour aborder les problématiques managériales, les décalages de culture, et autres manques de communication, tout en donnant l’opportunité individuelle, bien trop rare dans ces secteurs, de partager des initiatives locales, une passion pour le client final, et un réel dévouement pour s’impliquer dans le futur de son entreprise.

Si évidemment les risques et contraintes de ce type de démarche ne sont pas à minimiser (importance d’un sponsor niveau comex, d’une valorisation des contributeurs, d’engagements de mise en œuvre, …), et si l’investissement peut vous paraitre conséquent, dites-vous bien que les premiers résultats arrivent rapidement, et d’autant plus si vous hybridez l’approche design avec un outil digital approprié pour maximiser votre impact. En quelques mois, des projets qualifiés sortent du dispositif pour être expérimentés, mais surtout vous confirmez par l’exemple, qu’avoir une vision des « clients de ses clients » est désormais une clé indispensable à toutes les échelles de l’organisation, pour générer de la valeur et de la compétitivité dans un contexte B2B.

3) Anticiper les évolutions pour repenser votre modèle

Dernier échelon pour utiliser l’approche design dans votre activité B2B : la stratégie !
Ici ma contribution sera plus réduite car les projets et réflexions sont encore « work in progress », mais voici d’ores et déjà quelques premiers éléments pour amorcer d’éventuelles discussions.

Mon premier point concerne la nature du business. Ou plus précisément, la typologie de ce qui est échangé : des matières, aux biens, puis aux services, on vend désormais une « expérience globale ». Mais qu’est-ce que cela veut réellement dire ? Tangible et intangible s’entremêlent au sein de scénarii immersifs incarnant des ressorts émotionnels, qui s’ancrent d’autant plus durablement dans les mémoires qu’ils sont intenses, entrainant ainsi des mécaniques cycliques d’addiction ou de rejet. En somme, il est d’une part très difficile de construire « l’expérience parfaite », tant elle est constituée de multiples composantes en interaction dynamique, mais d’autre part, le moindre imprévu ou « corps étranger » peut venir tout perturber à la moindre occasion.

Si par exemple, en tant qu’acteur du BTP, vous travaillez sur un projet d’écoquartier au sein d’une smart city, l’expérience d’« habitat durable et connecté » que vous allez proposer au client final va certes dépendre de vos services en terme de construction et d’immobilier, mais aussi du réseau de transport environnant, des commerces de proximité, des services d’entretien, … et surtout du fonctionnement cohérent de toutes ces prestations. Or celles-ci sont assurées par un réseau d’acteurs tiers dont l’intrication et les ramifications peuvent être complexe et qui ne dépendent pas de vous. Si vous développez vos offres de construction BTP sans vous concerter par exemple, avec un acteur des transports publics, une enseigne de la grande distribution, et une société de traitement des déchets, vous vous heurterez aux problématiques suivantes :

  • Chacun des acteurs cités, va lancer dans son coin sa propre démarche d’innovation pour définir ce qu’est « l’éco-quartier connecté de demain », alors que vous auriez pu d’une part mutualiser vos efforts et coûts, mais surtout bénéficier des enrichissements des uns et des autres.
  • Vous allez construire votre offre sans penser aux effets qu’elle va avoir sur celle des autres acteurs, et vous allez subir les impacts des leurs, le tout au détriment de la qualité de l’expérience finale que vous voulez proposer collectivement à l’utilisateur final
  • Vous perdez une occasion de découvrir comment votre cœur de métier est impacté par les évolutions de votre environnement, et potentiellement les nouvelles activités, partenariats ou collaboration que vous pourriez tisser avec d’autres acteurs (grands groupes, collectivités, PME, startups, …)

Dans cette « nouvelle » économie de l’expérience, l’utilisateur final n’est finalement qu’un prétexte, l’enjeu pour vous se situe dans la cartographie en amont de l’ensemble des acteurs, composantes, et interactions de l’écosystème global de produits & services, vous permettant ensuite de construire votre prestation au plus juste. Il s’agit d’une activité de modélisation systémique, de représentations d’une complexité dynamique, dans laquelle les outils du design sont plus que pertinent.

Mon second point concerne justement les acteurs du business. Et plus précisément, les nouveaux ! A côté des traditionnels B2B et B2C, certains ne prennent pas au sérieux le C2C et le C2B, et pourtant… Avec l’avènement des plateformes et la suppression des intermédiaires engendrée par le digital, n’importe quel consommateur est potentiellement devenu :

  • Soit un revendeur direct d’un produit ou service précédemment acquis (plateformes d’échanges entre particuliers par exemple)
  • Soit un créateur/producteur de produits ou services nouveaux (via des plateformes de crowdfunding, marketplace de prestations intellectuelles, …)

Pour l’instant, vous vous dites surement que la menace n’est pas bien grande, et que les contraintes (absence de contrôle qualité, de garanties de paiement, etc.) sont encore trop importantes, la question est … « pour combien de temps » ?

Si demain tout un chacun peut rester chez lui 2 à 3 jours par semaine pour « télétravailler » et vendre directement ses prestations intellectuelles à très bas prix, si une imprimante 3D vous permet de produire des petites séries qui s’arrachent sur la toile parce que vous avez du talent, si les panneaux solaires du voisin alimentent de temps en temps ma voiture et que je le paye en bitcoin… et si dans toute cette histoire vous ne faites plus partie du tableau alors que c’était le cas avant, alors ça vaut la peine de vous y intéresser.

Est-ce que l’approche design va vous permettre d’anticiper ces révolutions, et de repenser votre modèle économique à temps ? Pour être franc… je n’en sais rien !

Mais on y travaille, et j’ai bon espoir…

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pathum.biladeroussy@bluenove.com

 

PATHUM BILA-DEROUSSY est diplômé du Master en Design industriel de Strate – Ecole de Design, du Master Recherche Innovation-Conception-Ingénierie des Arts et Métiers ParisTech, et possède également le grade de Docteur des Arts et Métiers. Ses recherches portent sur les approches systémiques de la créativité pour l’optimisation de l’innovation aux sein de contextes complexes. Elle nourrissent ainsi les champs du développement durable, de la digitalisation, et de la stratégie d’entreprise. Pathum a rejoint bluenove en 2015 en tant que Chief Design Officer.
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