Innovation collaborative : un enjeu de processus, pas de projets !

Innovation collaborative : un enjeu de processus, pas de projets !

Commençons par deux constats :

  1. La majorité des processus actuels ne permettent pas de développer l’innovation collaborative (efficace surtout pour la proposition d’idées en silos, peu d’interactions entre les individus contributeurs, et pas de développement d’une véritable culture de la co-construction)
  2. En conséquence de ce manque de processus adéquat, la majorité des dispositifs imaginés pour favoriser l’innovation misent tout sur la création de projets ex nihilo (challenge d’idées, programmes d’intrapreunariat, incubateurs, et autres Lab innovation, …)

Cela s’explique très bien, puisqu’au sein des entreprises, le fameux fonctionnement en « mode projet » est apparu en opposition au « mode processus », afin de conduire des activités inédites au sein d’environnements incertains… (les fameux projets innovants !)

Problème : créer les conditions matérielles, humaines et financières de l’émergence de projets innovants n’est pas aussi simple… et après plusieurs années de retours d’expériences, nombre de challenges d’idées, d’incubateurs, et autres « lab » n’ont pas apporté le succès espéré. Au final, d’un côté on entend « on ne peut pas innover avec un processus structuré », « l’innovation est chaotique par nature, il n’y a pas de règles », et de l’autre les dispositifs de développement accéléré de projets n’assurent au final aucunes conditions de réussite. Ils s’appuient sur une routine « try-many fail-fast » hasardeuse, et nécessitent un investissement colossal pour une perte au feu tout aussi démesurée.

Alors, n’y a t’il pas d’autres solutions ? Etes-vous condamnés à exploiter ces dispositifs moyennant de nouvelles itérations d’essais/erreurs ? Heureusement non ! En effet, ce n’est pas parce qu’on a toujours pas trouvé le bon processus, qu’il n’y a pas de bon processus ! Et sur ce point, la recherche académique a avancé bien plus rapidement que les entreprises, si bien que des solutions existent déjà dans la littérature, et ce depuis un moment. Un petit résumé historique s’impose…

1.1) « Sauter du problème à la solution » – Succession d’activités cognitives :

L’innovation est toujours soumise à un processus de conception, lui-même basé sur des processus « créatif ». Aujourd’hui encore, on continue de structurer les processus d’innovation à partir des deux mécanismes cognitifs mis en avant par Guildford en 1956 : la pensée divergente (générer des idées), et la pensée convergente (évaluer la meilleure solution). Mêmes si certains auteurs ajoutent une ou plusieurs étapes en amont ou en aval, tous les processus se synthétisent in fine selon trois grands temps (le fameux « diamant », <>, « l’inspiration/expiration », …) :

  1. la divergence ou génération : recherche et identification des problèmes
  2. la transformation : génération des alternatives de solutions possibles
  3. la convergence ou évaluation : intégration et évaluation des solutions optimales

Selon les méthodologies traditionnelles, la génération et l’évaluation sont deux étapes différentes et bien séparées au sein du projet à concevoir : la création d’idées se distingue de leur évaluation. Mais dans la réalité, dans le cas de projets concrets, les chercheurs se sont aperçus que ce n’est qu’en théorie que l’on peut différencier l’analyse du problème et l’élaboration de solutions en activités séparées et consécutives. Dans les faits ces activités progressent en parallèle, c’est un cycle d’élaboration-évaluation continu qui permet de décider le développement ou la redéfinition d’une idée. Même si les concepteurs ou innovateurs ont connaissance d’une méthodologie qui distingue l’analyse de la synthèse, ils ne la suivent que rarement. Ils génèrent de nouvelles tâches en continu, et redéfinissent leurs contraintes dans le même temps, ils « restructurent » le problème en permanence, signe d’une itération non seulement des tâches de conception mais aussi des activités cognitives. La pensée humaine se déplace librement d’un aspect du problème à l’autre, quel que soit toute date de coupure consciemment fixée par une méthode ou une séquence d’activités donnée.

1.2) « Construire un pont entre problème et solution » – Itération continue et agilité :

Beaucoup suivent encore aujourd’hui ces approches très structurées et cloisonnées empêchant une vision transdisciplinaire des problèmes ou le repérage d’opportunités inédites d’innovation. Les retours d’expérience et les analyses issues du monde de la recherche ont ainsi fait émerger de nouveaux modèles du processus de conception, plus proches de la réalité cognitive des individus. Pour Hybs et Gero (1992) toute nouveauté, création ou innovation, est le résultat d’étapes récursives de génération et d’évaluation, où chaque nouvelle solution est basée sur des solutions préexistantes. Par analogie avec les processus d’évolution biologique, ils ont développé un processus évolutif de sélection, de modification et de combinaison de concepts existants, qui sont perpétuellement évalués en tenant compte d’exigences de performance et de contraintes.

C’est ce qui donnera plus tard, ce qu’on appelle les modèles « d’espaces de connaissances », où la phase de construction de la représentation du problème est indissociable de celle de résolution proprement dite du problème. Un exemple de ce type d’approche est la théorie C-K (Hatchuel et Weil, 2003) qui décrit la conception comme un processus de circulation entre un espace de conception et un espace de connaissance. L’innovation ne survient donc pas tel un « saut créatif» du problème à la solution, comme le postulaient implicitement les anciens processus séquentiels linéaires, mais comme la construction progressive et continue d’un « pont » entre l’espace des problèmes et l’espace des solutions. On retrouve ici l’ancrage théorique de tous les derniers processus d’innovation en vogue : design thinking, lean startup, etc.

1.3) « Etre une partie du problème et de la solution » – Orchestrer individus, groupes, et experts :

Pourtant un questionnement demeure encore : individus, groupes, experts, qui sont les plus efficaces pour l’innovation collaborative ? Si l’effort personnel individuel et le « brainstorming » en groupe sont complémentaires, une certaine alternance de ces modes est souhaitable. Plusieurs études (Hoegl and Parboteeah, 2007 ; Park et al., 2008) ont démontré que dans le cadre de travail en équipe par exemple, il est important de réserver des segments du processus pour le travail individuel afin que les membres puissent produire séparément des idées nouvelles et des solutions, puis d’autres pour discuter, évaluer et élaborer collectivement. Cette alternance est indispensable afin de limiter les biais cognitifs à l’œuvre au sein des interactions sociales : la collaboration par exemple est susceptible d’entraîner d’importantes forces convergentes (intégration, recherche de consensus, …), ce qui limite l’application des certaines compétences créatives (pensée divergente, production variée, etc.).

La plupart des innovations émanent de réflexions communes et partagées entre différentes personnes, mettant l’accent sur l’importance de la dimension sociale de la créativité. On sait aujourd’hui que la création n’apparait pas subitement dans la tête d’une seule personne, mais dans l’interaction entre les pensées d’une personne et un contexte socio-culturel. Cependant, cela ne doit pas occulter le fait que sans les étincelles inspirées de l’individu (connaissance individuelle, imagination, inspiration), la création n’a tout simplement aucune chance d’aboutir. Osborn lui-même rappelait que « jamais aucune idée ne naît ailleurs que dans un seul et unique cerveau ». Augmenter et améliorer la créativité individuelle (l’imagination) est donc essentiel à la réalisation de la créativité sociale (la création), et postuler par défaut que les groupes sont plus créatifs que les individus à partir du moment où on leur donne les instructions de le faire est empiriquement faux (Thompson, 2003 ; Goncalo et Staw, 2006). En d’autres termes, la collaboration intra-équipe est bonne pour la sélection d’une option préférée parmi les alternatives, mais inhibe considérablement la création de nouvelles alternatives, et la sélection d’idée systémiques et inter-reliées.

Il est donc nécessaire d’alterner des phases de génération et d’évaluation individuelle, puis des phases de travail collaboratif davantage tournées vers la confrontation et l’élaboration commune. Rappelons également que la notion de création ne peut se définir qu’en se référant aux évaluations des autres sur notre production. Elle ne peut être reconnue que si elle opère au sein d’un système de règles culturelles et si l’on peut obtenir le soutien de pairs. Aucun critère de créativité ne peut exister en l’absence d’experts qui estimeront la valeur des idées émises en fonction de leurs attentes. Bernard Yannou (2013) a toutefois proposé une segmentation via le modèle RID, tout en rappelant que les critères d’évaluation sont qualitatifs est toujours adaptés en fonction du projet. Ainsi toute production est orientée vers des objectifs de validation, il en distingue de trois types : les preuves de concept (utilité validée par les utilisateurs), les preuves de valeur (nouveauté, intérêt pour l’entreprise), et les preuves d’innovation (faisabilité, adaptabilité au contexte final).

2) L’innovation collaborative – Un processus qui alterne des modes d’interactions sociales :

Puisque chaque individu alterne rapidement différents modes d’activité cognitive, différentes parties du potentiel créatif sont prise en charge par différents modes de travail. Comme chaque individu à son style cognitif particulier, imposer un même rythme pour tous, sous réserve de mobiliser le plus grand nombre dans la dynamique d’innovation, est au final complètement contreproductif. De plus, comme l’enjeu n’est pas de faire émerger des idées mais bien de les développer de sorte que le public du domaine les accepte, c’est bien la dimension sociale qui est clé en réalité. L’innovation collaborative est systémique. Pour la stimuler il est donc indispensable de favoriser plusieurs typologies d’interactions en parallèle :

  1. il faut permettre à un individu de faire interagir son monde imaginaire interne avec les objets de son environnement externe, en offrant un espace/temps individuel d’expérimentation, tourné vers l’acquisition de nouvelles informations et la transformation d’images mentales.
  2. il faut également permettre à un individu d’interagir avec les autres individus en offrant un espace/temps collectif de collaboration, tourné vers le partage d’images mentales et la construction de représentations communes.
  3. il faut enfin permettre aux individus d’interagir entre eux pour exercer leur jugement social, en offrant un espace/temps collectif de confrontation, tourné vers la validation de connaissances nouvelles.

Voici donc ci-dessous un processus certes complexe mais systémique, recommandé pour développer l’innovation collaborative dans votre organisation. Il vous permettra de structurer les temps, les lieux, et les ressources nécessaires. (attention c’est à partir de là que ça se corse et qu’il faut prendre des notes ! :D)

Vous l’aurez compris, un processus d’innovation collaborative n’est pas basé sur une succession d’activités mais sur une alternance de modes d’interactions sociales supportant l’activité cognitive des individus : une phase de réflexion et de production individuelle, une phase de production et de confrontation collective, et une phase d’expertise ou les individus ayant participé à la production ne peuvent être présents, afin d’assurer la fiabilité du jugement social (sans biais). Toutefois attention, ces phases ne sont pas à imaginer comme des étapes successives, car malgré leurs temporalités différentes, elles se déroulent bien en parallèle. Il s’agit d’un processus en trois cycles « fractals », c’est à dire qu’au sein de chaque cycle, on retrouve trois sous-cycles, et ainsi de suite sur trois niveaux. Cela veut également dire que les cycles n’ont pas la même « vitesse », il existe un facteur 3 à chaque changement de niveau. Explications :

1. le premier cycle, le plus rapide, concerne les activités à réaliser. Il rythme le travail d’un individu ou d’une réunion de travail. Il alterne perpétuellement stimulation (j’acquiers des éléments de l’extérieur), représentation (je m’en fait une compréhension subjective), et sélection (je fais des choix d’actions).

2. le second cycle, trois fois moins rapide, concerne les acteurs engagés. Il rythme une petite équipe ou un projet. Il alterne perpétuellement travail individuel (routine quotidienne), travail collectif (réunions, workshops, séminaires, etc.) et travail expert (comités, jalons, jury, etc.)

3. le troisième cycle, trois fois plus lent, concerne les critères de jugement de la valeur produite par les deux précédents cycles. Il rythme un département entier ou un très grand projet. Il alterne perpétuellement valeur d’utilité (répondre à des besoins), puis de nouveauté (compétitivité pour l’entreprise), et d’adaptabilité (faisabilité et adéquation aux contraintes).

Les productions considérées comme valorisables sur les trois aspects d’utilité, de nouveauté, et d’adaptabilité sont considérées comme « finalisées » et sortent du processus pour vivre leur « vie propre ». C’est uniquement en sortie de processus qu’elles deviennent des projets à développer puis à raccorder aux autres processus l’entreprise, avec cette fois un budget et des ressources propres. L’idée initiale est ainsi passée par une série de filtres successifs et sa seule existence en fin de processus suffit à prouver sa valeur en tant que projet (tel un mécanisme biologique de sélection naturelle, les productions qui n’étaient pas suffisamment robustes ont été absorbées par le processus, et seules les plus résistantes ont survécu).

3) En conclusion – Misez sur le bon processus, les projets émergeront d’eux-mêmes :

Si nous résumons, il y a trois grands filtres dans ce processus d’innovation collaborative : la découverte de concepts utiles, de concepts utiles mais aussi nouveaux, et enfin de concepts utiles, nouveaux, mais aussi adaptés au contexte dans lequel ils se réalisent. Chaque phase de filtrage est ainsi composée de trois modes de travail en parallèle, un temps individuel, un temps collectif, et un temps entre experts. Et enfin chaque mode de travail peut être structuré de la même manière, en alternant activités de stimulation, de représentation, et de sélection.

La mise en place de ce processus cyclique continu et ininterrompu, avec trois niveaux d’intervention en parallèle, permet d’éviter de recourir aux fameux dispositifs de « création rapide de projets » qui compriment les temps d’incubation et stressent les mécanismes cognitifs nécessaires à l’émergence de l’innovation. Architecturé selon ces trois échelles, le processus d’innovation collaborative permet d’ancrer le développement progressif d’une véritable culture d’innovation, celle qui in fine fera émerger les bons projets porteurs de valeur au sein de l’entreprise :

1. il favorise l’engagement des collaborateurs et la reconnaissance du potentiel des initiatives individuelles. Il leur apporte une autonomie pour proposer des idées avec l’espoir d’être sélectionné par le groupe, et crée en eux une dynamique interne de challenge personnel. En effet si l’idée ne passe pas le « jury de sélection », la nature cyclique du processus permet de proposer à nouveau son idée enrichie et amendée au cycle suivant, et ce de manière ininterrompue. Cet espace de liberté constitue une des clés essentielles de la motivation intrinsèque, favorisant ainsi les porteurs d’idées téméraires face aux résistances de leur environnement.

 

2. il concentre ses ressources sur la création de lieux d’échanges et de débats, espaces physiques et/ou plateformes digitales, afin d’offrir l’espace/temps de résonnance indispensable aux initiatives individuelles. Les émetteurs d’idées bénéficient ainsi d’opportunités de présentation et d’enrichissement de leurs points de vue, pour co-élaborer, et pour contribuer aux idées de leurs pairs en offrant leur contribution. Cette espace de confrontation redonne une place essentielle aux managers, concentrant leurs actions sur la gestion des interactions sociales, véritables garants du « cadre humain » permettant à l’entreprise de faire évoluer ses activités.

 

3. il permet de structurer la création de valeur à l’échelle de l’organisation sans imposer un changement radical : il ne postule pas la suppression des réunions, des comités, des systèmes d’informations soi-disant contreproductifs, mais propose une réorganisation culturellement supportable. Il ne promeut pas non plus la suppression des experts, mais aide à revaloriser leur rôle : désormais partie prenante mobilisée de manière agile en fonction de critères contextuels. Enfin, en s’hybridant avec les processus existants de l’entreprise, son modèle fractal permet de suivre et piloter en parallèle, l’état d’avancement de tous les projets en devenir en les gardant à l’intérieur de l’entreprise. De cette manière il évacue les problématiques « d’excubation – réintégration » vouées à l’échec par nature et génératrices de frustrations.

L’intérêt de cette approche, au-delà de ses fondements théoriques, est la pluralité de formes qu’elle peut revêtir dans son application concrète à votre organisation. Vous pouvez tester son fonctionnement sur un projet, un département ou l’ensemble de votre entreprise sans le moindre changement dans la méthodologie.

Toutefois attention, ceci n’est pas une recette toute faite, c’est un modèle. Il n’y a pas de bons ingrédients à mélanger pour produire comme par magie des projets innovants, ce n’est que le plan de la machine à construire.
Pour le reste, tout dépendra de ce que vous choisirez pour l’alimenter !

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pathum.biladeroussy@bluenove.com

PATHUM BILA-DEROUSSY est diplômé du Master en Design industriel de Strate – Ecole de Design, du Master Recherche Innovation-Conception-Ingénierie des Arts et Métiers ParisTech, et possède également le grade de Docteur des Arts et Métiers. Ses recherches portent sur les approches systémiques de la créativité pour l’optimisation de l’innovation aux sein de contextes complexes. Elle nourrissent ainsi les champs du développement durable, de la digitalisation, et de la stratégie d’entreprise. Pathum a rejoint bluenove en 2015 en tant que Chief Design Officer.

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5 Commentaires

  1. Merci pour cet article expert extrêmement détaillé et intéressant pour les innovateurs en entreprise. Toute l’ambiguïté tient au fait que nous tentons de développer des approches de plus en plus hybrides et élaborées tout en essayant de rendre l’innovation la plus appropriable possible autour de nos différents enjeux stratégiques et métiers. Comme pour toute approche reposant sur un modèle et une analyse systémique, la question qui occupe les directions de l’innovation est celle de l’applicabilité du modèle. Avez-vous des expériences éclairantes de dispositifs ayant permis de tester et valider les hypothèses de votre modèle ? Comment est-il possible de communiquer auprès des décideurs sur le sujet ? Je serais ravie d’en échanger avec vous et certains de mes pairs qui auraient développé des démarches d’innovation collaborative matures et fortement évolutives.

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    • Bonjour Nadège, merci pour votre commentaire 🙂
      Effectivement ce type d’approche reste encore peu appliquée, donc les retex se font rares !
      Toutefois je pourrais vous parler de l’exemple du groupe PSA puisque j’y ai mené un certain nombre d’expérimentations entre 2012 et 2015. Ce modèle a été appliqué au management de la créativité à l’échelle du groupe, avec des résultats favorables (augmentation de la qualité vs quantité des productions, de leur degré de partage, …). Toutefois évidemment les expérimentations ne s’arrêtent jamais dans la recherche, j’aimerai beaucoup avoir d’autres occasions ! J’aurai plaisir à échanger avec vous sur ces sujets, voire étudier l’application totale ou partielle de ce modèle à vos activités. Ce n’est pas aussi difficile que l’on croit 🙂 N’hésitez pas à me contacter si besoin.

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  2. Bonjour,
    Votre article et plus largement votre approche sont très pertinents. Quel plaisir de vous lire. La clef est en effet la capacité de la structure à organiser l’interaction entre acteurs et processus.
    A diffuser, lire et relire.

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  3. Après plus de 30 ans passés à « organiser » des processus d’innovation dans de grandes entreprises et avoir produit un livre sur « l’art d’innover ou la conquête de l’incertain » je suis obligé de reconnaître que votre article éclaire bien des échecs comme des succès que j’ai observés ou vécus.
    L’innovation qui est émergence, voire divergence, ne peut se décréter comme un projet d’entreprise. La capacité d’innovation se met en place comme une pièce de théâtre improvisée par des acteurs mis dans des situations propices. Quelques codes et règles du jeu et conventions sont cependant nécessaires, un peu comme la grille d’accords sur laquelle un orchestre de jazz improvise et crée de nouvelles versions de vieux standards…
    Je lirai vos articles avec plaisir
    Cordialement

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  4. Encore un excellent article, merci Pathum. Il éclaire sous un nouveau jour certaines frustrations que l’on peut ressentir dans des situations soi-disant « creatives ». Je vais tenter de m’en inspirer sur nos projets, merci! Je partage.

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