De mai à juillet 2019, la Caisse régionale du Crédit Agricole Toulouse 31 a engagé ses 1 400 collaborateurs et ses 500 administrateurs[1] dans la co-construction de son projet d’entreprise à 2024. Son ambition : inventer la banque de demain et incarner une entreprise engagée et responsable pour un avenir durable ! En 2015 déjà, pour son précédent projet d’entreprise, elle avait mobilisé ses collaborateurs à travers des ateliers de réflexion et le réseau social d’entreprise. Cette fois, CA31 a sollicité bluenove et sa plateforme d’intelligence collective massive Assembl, ainsi que l’agence Spring Lab, pour permettre la conception et l’animation d’un dispositif de co-construction massif : réunions et ateliers innovants, mais aussi débats à 2 000 personnes en digital et analyse des contributions. Le CA31 est parvenu à rendre 91% de ses salariés et plus de 50 % de ses administrateurs actifs, un niveau de participation hors normes ! Retour sur cette expérience unique.
Les ambitions de la démarche
Le précédent projet d’entreprise, 2020byCA31, a permis d’amorcer la transformation de l’entreprise avec la satisfaction client comme priorité pour tous, et aussi en interne avec la diffusion d’une culture de l’innovation, une transformation des métiers et le lancement de plusieurs projets innovants. Pour ce nouveau projet à moyen terme, le Crédit Agricole Toulouse 31 vise une amplification de la transformation et une mobilisation plus large au niveau des territoires et de son écosystème. Selon Stéphane Boullay, Directeur de la Transformation et de l’Immobilier au Crédit Agricole Toulouse 31, l’ambition du nouveau projet d’entreprise est triple :
« Nous avons choisi de construire ce nouveau projet à partir d’une démarche singulière et novatrice pour :
- en faire un projet ambitieux, innovant et tout aussi transformant que le précédent
- deuxièmement, rassembler et engager l’ensemble des collaborateurs, des clients et des administrateurs de notre caisse régionale
- et troisièmement, devenir la banque préférée des Haut-Garonnais »
Pour Martin Duval, co-fondateur et co-président de bluenove : « C’est un véritable projet de transformation digitale en soi qui va définitivement conférer aux équipes du Crédit Agricole Toulouse 31 une capacité à continuer de l’envisager en interne, auprès de leurs clients et certainement auprès même des citoyens du territoire. »
Le déroulé d’Inventons 2024
Ce travail collectif s’est structuré autour de sept défis, tels que l’expérience client, les nouveaux marchés, la data, les modes de travail etc.
Trois phases permettent de passer de sujets de réflexion à l’ensemble des orientations stratégiques avec un niveau d’engagement exceptionnellement élevé des parties prenantes internes et externes de l’entreprise.
Le temps préliminaire de l’inspiration
Vanessa Vierling, co-fondatrice et CEO de Spring Lab, raconte : « Au cours de Learning Expeditions (visites exploratoires), collaborateurs et administrateurs sont allés à la rencontre de plus de 40 acteurs qui ont mené des projets de transformation ambitieux. Nous avons pu en retirer un grand nombre d’enseignements utiles pour dessiner le futur du Crédit Agricole Toulouse 31 ».
Au programme de ces Learning Expeditions, des rencontres étaient prévues en territoire local et aussi dans toute la France, avec des grandes entreprises telles que Airbus, Thales, Total, GRDF, ManPower, Cdiscount… L’occasion d’échanger, de s’inspirer… Cette phase a été ouverte à tous les collaborateurs, chacun a pu s’inscrire et participer de façon directe par les visites, ou indirecte à travers le partage de contenus.
La phase d’idéation
Pendant près de deux mois, les participants se sont exprimés librement en ligne sur les différents défis, partageant des problématiques, discutant des solutions envisageables. Leurs 3 500 messages ont été analysés par bluenove, permettant de cartographier finement, par défi et en transverse, l’ensemble des informations recueillies. Ils ont fait l’objet de plusieurs synthèses intermédiaires accessibles à tous, pour permettre à chacun de suivre la prise en compte de son point de vue, de réagir à celui des autres facilement. Ces dernières ont également été affichées dans les espaces communs de l’entreprise.
Mind-map des propositions et idées d’un des défis lors de la phase d’idéation
Parallèlement, au mois de mai, deux rendez-vous présentiels sont organisés pour accélérer le processus de co-construction :
- un séminaire de deux jours pour engager les managers à leur rôle d’ambassadeur et de partenaire de la mobilisation des équipes ;
- un Grand Forum des Idées, sur trois jours, avec des ateliers d’expression et d’idéation par défis, ainsi que des plénières et un stand dédié à la démarche.
Ateliers d’idéation lors du Grand forum des idées
La phase de priorisation collective
Toutes les propositions issues de la phase d’idéation ont permis de définir 56 « pré-projets », soit 8 à 12 par défi. Par exemple :
- Co-construire des produits et services au travers de dispositifs tels que « Innovation Lab », mini-incubateurs, en s’appuyant sur une communauté de béta-testeurs
- Proposer des services pour faciliter la transition numérique pour tous
- Renforcer le positionnement de la Caisse Régionale en faveur de la transition écologique et de la responsabilité environnementale
Durant une semaine, les participants ont voté sur ces pré-projets pour les prioriser, désignant ainsi ce qui s’est appelé les « incontournables », les « pertinents » et les « non prioritaires ». Via cette priorisation, le collectif donne ainsi des clés de décision précieuses pour la Direction.
Résultats et suites
Myriam Sabatier, responsable du projet d’entreprise, détaille l’ampleur du succès : « Nous nous étions fixés un objectif de mobilisation à 80%. Je suis fière de dire que nous sommes à un taux de mobilisation à 91% des salariés. Côté administrateurs, là aussi un engagement fort avec plus d’un sur deux qui ont participé à la construction de ce projet d’entreprise 2024 ». Pour elle, « les facteurs clés de la réussite, c’est l’alliance entre le présentiel et le digital ».
Le succès de cette démarche s’explique également par la force de conviction de la Direction, l’implication continue des managers, des boosters ayant généré beaucoup d’enthousiasme. La promesse d’une analyse de fond et d’une prise en compte de la parole dans le projet ont été clés. La gamification, un moyen d’assurer la reconnaissance des participants, a été omniprésente dans le dispositif et a également contribué à maximiser la participation. Chaque contribution, sur la plateforme participative comme dans les événements physiques, rapportait des points. A la clé : un temps collectif de partage et de célébration.
Les 56 pré-projets alimentent désormais l’écriture du nouveau projet stratégique. Dès le mois d’octobre 2019, les trois sujets les plus soutenus lors de la phase de priorisation collective vont bénéficier d’un accompagnement dédié via des « sprints » projet pour élaborer leurs plans d’action.
[1] Elus lors des Assemblées générales des Caisses locales, ils représentent les sociétaires et leur territoire au niveau de la Caisse régionale.
