Innovation Publique virages 1

Innovation dans le secteur public : 6 virages à prendre pour une administration du 21e siècle (Partie 1)

Du 12 au 18 octobre 2015, l’administration a vécu au rythme de la « semaine de l’innovation publique ».

Que l’on soit fonctionnaire, usager du service public ou simple observateur, cette deuxième édition a mis en valeur des initiatives et réalisations marquantes dans toute la France. (Retrouvez ici le programme). Le slogan était prometteur et invitait au mouvement : « la France fait bouger ses services publics » !

Pour que ce mouvement s’amplifie et produise des changements concrets dans nos vies de citoyens, l’administration doit se doter d’une vision et se mettre en capacité de négocier au moins 6 virages, correspondant à 6 leviers de transformation.

 

Premier virage : le numérique

Portails en ligne, dématérialisation de procédures, nouveaux services numériques, ouverture des données publiques (open data), et demain big data : la France a clairement fait le choix de miser sur l’administration numérique. Elle a même été désignée en 2014 par l’ONU au premier rang des nations numériques en Europe et à la quatrième place au niveau mondial.

Des initiatives notables ont vu le jour. Pour les entreprises, « Marché Public Simplifié » (MPS)  permet aux entreprises de répondre à certains marchés publics en ne fournissant seulement leur numéro de Siret pour s’identifier. Pour les particuliers, le simulateur « Mes aides » permet à chacun de savoir en quelques minutes à quelles aides sociales il est éligible. Demain, France connect offrira aux particuliers et aux entreprises un accès universel aux services publics en ligne à partir d’un système d’authentification unique. Le dispositif est d’ailleurs entré en phase d’expérimentation depuis début septembre.

Le défi consiste maintenant à réussir le déploiement de ces services numériques et le développement de leurs usages. Comment accompagne-t-on par exemple l’utilisation de « Mes aides » auprès des travailleurs sociaux ou comment mène-t-on des actions de proximité auprès des publics en situation de précarité pour réduire le non-recours aux prestations sociales ? Comment faire pour que ce service numérique ne traduise pas la déshumanisation du service public ? Pourra-t-on aller au-delà d’un simple simulateur et proposer une demande unique pour l’ensemble des prestations sociales ? Si personne ne prétend le contraire, le numérique ne résout pas tout.

L’ambition d’innovation publique ne doit et ne peut se limiter à une ambition exclusivement numérique. Elle doit chercher à transformer en profondeur les façons de concevoir et piloter les politiques publiques et les relations entre l’administration et ses usagers.

 

Deuxième virage : la co-conception de l’action publique

En 2013, la commission européenne publiait un rapport d’expertise intitulé « Powering European Public Sector Innovation : towards a new architecture ». Les recommandations sont passées étonnement assez inaperçues en France. Pourtant, quelques pistes intéressantes gagneraient à être adaptées. Cette étude évalue à 5 milliards d’euros les moyens à investir pendant 5 ans dans l’ensemble de l’Union pour générer des bénéfices à hauteur de 50 milliards d’euros à horizon 2020. Le rapport appelle à un « changement de paradigme » vers le co-design et la co-création de solutions innovantes : au sein des pays membres, avec les administrations locales, avec le secteur privé, le tiers-secteur et les citoyens.

Plusieurs nouvelles méthodes et disciplines ont fait leur intrusion dans l’administration ces derniers mois : le design de service (sous l’impulsion d’acteurs comme l’association la 27e Région), le prototypage, les « start-up d’Etat » inspirées des méthodes agiles, …

Toutes ces méthodes ont un point en commun : elles promeuvent une conception innovante des politiques et des services publics et font de l’expérimentation une nouvelle ligne directrice.

Plusieurs labs et incubateurs ont vu le jour depuis 2 ans, avec un effet de mode certain : au sein de l’Etat avec Futurs Publics au SGMAP ou le Numerilab à l’Education nationale ainsi que dans plusieurs régions (PACA, Champagne-Ardenne, Pays-de-la-Loire,…) et départements (Val d’Oise). Pôle emploi ou encore la CNAF ont également développé des politiques ambitieuses pour soutenir l’innovation.

Alors, comment ne pas faire de ces dispositifs de belles aventures éphémères ?

Au moins trois principes sont à garder à l’esprit.

  1. Savoir « débrancher » des projets non concluants, en tirer les conséquences et documenter ces expériences.
  2. Passer à l’ère du changement d’échelle. Dans son rapport « making it big », le NESTA (agence non gouvernementale britannique), dresse les conditions du passage à l’échelle (scale up) des innovations sociales. Pourquoi ne pas tenter d’adapter ces analyses au champ de l’innovation publique ? Des réflexions interministérielles sont en cours pour apporter des solutions pratiques : à quel moment doit-on se poser la question du changement d’échelle ? Quel est le rôle de l’écosystème dans le changement d’échelle ? Quelles sont les pratiques vertueuses ? quelles sont les caractéristiques intrinsèques à une innovation réplicable ? Doit-on aller vers de nouvelles formes de financement ? Une session spéciale porte sur ce sujet lors de la semaine de l’innovation publique, à l’initiative du SGMAP et du CGET.
  3. Instiller une culture entrepreneuriale au sein de la fonction publique pour se donner plus de chances de réussite des projets d’innovation. On parle beaucoup en ce moment de gestion des talents, d’intrapreneuriat, de gestion des échecs. Pourquoi réserver cela au secteur privé ? Le public en a tout aussi besoin.

 

Troisième virage : l’innovation managériale et collaborative.

Il y a plus de 25 ans, un ministère pionnier, la Défense, faisait de « l’audace » une valeur fédératrice en créant un prix de l’innovation permettant à chaque personnel de défense de proposer des solutions pour améliorer le fonctionnement des forces. Le dispositif a été plusieurs fois copié et adapté (Intérieur, Justice, Education nationale, Sécurité Sociale,…).

Dès lors, comment passer d’une logique trop souvent limitée à la valorisation des initiatives et de la communication à une approche « de mise en capacité » (empowerment) des managers publics et des agents et de transformation effective ? Comment aller au-delà des systèmes de gestion des idées ? Plusieurs pistes sont présentées dans une étude sur le renforcement des démarches d’innovation participative des ministères et méritent d’être mises en œuvre.

A quand le grand bond vers les pratiques collaboratives ? Plusieurs initiatives intéressantes ont vu le jour, avec la vague des réseaux sociaux d’entreprise : « WiFiP » permet de conduire différemment des projets à la direction générale des finances publiques (DGFiP), « Diplomatie » est devenue une référence au ministère des affaires étrangères (on parle même de l’étendre à l’ensemble des ministères).

Encore une fois, la réponse à plus de collaboration entre les agents n’est pas uniquement technique. C’est avant tout une question de gestion du changement, d’évolution des pratiques managériales, d’une nouvelle façon de partager l’information, d’exemplarité de la part des dirigeants publics. La collaboration représente alors clairement un levier de transformation interne.

Il est aussi urgent de former les futurs managers publics aux nouvelles approches collaboratives. Les bataillons actuels et futurs d’étudiants de l’ENA, des IRAs et des autres écoles de service public gagneraient à passer « a la moulinette » de l’innovation publique. Non pas par contrainte, mais pour ouvrir le champ des possibles. Parallèlement, de nouvelles compétences doivent être intégrées au sein de la fonction publique, de manière temporaire ou durable : compétences de conception (design), gestion de projet d’innovation, data science, ethnographie, coaching, knowledge management, sciences comportementales (nudge)…

En outre, il serait opportun de remettre en cause (re-questionner au moins) certaines pratiques séculaires ou dépassées : la note de service, la réunion administrative, la réunion interministérielle (formelle ou informelle), la circulaire, l’appel à projet. Proposition : et si on organisait un hackathon de deux jours pour « hacker » et moderniser toutes pratiques ? Cette session aurait eu sa place à coup sûr dans le programme de la semaine de l’innovation publique !

De même, repenser l’espace de travail des fonctionnaires ne devrait pas entraîner de polémique. Obtenir une demi-journée de télétravail par semaine ne doit plus relever de l’exploit pour un agent public ni créer la méfiance de la part de ses collègues. Où sont les tiers-lieux accessibles aux agents publics ? A part Superpublic à Paris, on les cherche encore…

On ne peut plus se permettre de faire travailler 20% de la population active avec les mêmes recettes. De là, à vouloir transformer l’administration française en « administration libérée », le chemin à parcourir s’apparente à un grand saut dans le vide. Peut-être y a-t-il quelques enseignements à tirer de l’expérience du ministère belge de la sécurité sociale qui a établi de nouvelles règles de vie commune et de fonctionnement autour de la recherche d’autonomie, de la mise en place d’un management au résultat, de la liberté dans l’organisation du travail au bureau et chez soi ? (voir ici le récit de cette expérience). C’est en tout cas l’un des nouveaux rôles que les équipes en charge des « ressources humaines » peuvent explorer.

En synthèse, les administrations (nationales et locales) doivent changer de posture pour se penser comme des « entrepreneurs publics », sans pour autant renier les valeurs du service public.  

 

 

Les 3 derniers virages (4. L’intelligence-décision-action collective, 5. L’innovation ouverte, 6. L’innovation territoriale) sont expliqués dans l’article suivant : http://bluenove.com/blog/innovation-dans-le-secteur-public-6-virages-a-prendre-pour-une-administration-du-21e-siecle-partie-2/

 

 


Avant de rejoindre bluenove comme manager, Maxime Barbier s’est investi sur les questions de modernisation de l’Etat. Il a notamment passé les 3 dernières années dans les Services du Premier Ministre, au sein des équipes du Secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP) où il était en charge des questions d’innovation publique.

Contact : maxime.barbier@bluenove.com – Twitter : @barbier_maxime