L’invocation incantatoire de l’intelligence collective est un sport à la mode. L’intelligence collective mérite mieux que sa réduction à une notion passe-partout déconnectée de la réalité des organisations. Les prestidigitateurs du pitch ne jouent pas en faveur d’une appropriation prudente et raisonnée de l’intelligence collective. L’objet de ce court article est dans cette perspective de rentrer au cœur du sujet en discutant l’importance de la controverse comme élément constitutif de l’intelligence collective.
L’intelligence collective se nourrit de la controverse
L’intelligence collective ne tombe pas du ciel. Mobiliser de nombreuses parties-prenantes autour d’une problématique complexe est un effort. Cela passe notamment par la recherche constante de la contradiction comme étincelle de la dynamique collective.
Pour reprendre les mots de Michel Foucault, il s’agit de passer d’une « logique dialectique à une logique de la stratégie », c’est-à-dire basculer « d’une homogénéisation du contradictoire » (logique dialectique) à une « connexion de l’hétérogène » (logique de la stratégie). En d’autres termes, il faut connecter les points de vue disparates, les faire se rencontrer au sein des organisations sans chercher à les lisser ou à les faire disparaître, c’est tout l’enjeu de l’intelligence collective telle que nous la concevons chez bluenove.
Enrichis de nos retours d’expérience de grands débats citoyens (Grand Débat National, Medias et citoyens, Notre nouvelle vie) ou de démarches menées au sein des organisations (administration centrale, établissement public, grand groupe du CAC40), nous avons la certitude que la controverse est un ingrédient essentiel pour que la mayonnaise de l’intelligence collective prenne.
Contradiction et controverse ne vont pas de soi dans les organisations
Que ce soit dans le public ou dans le privé, et même si les mentalités et les pratiques évoluent (notamment dans le contexte post crise sanitaire), la mise à nu de points de divergences fait peur : peur d’ouvrir une boîte de pandore qui fragiliserait la marque, peur pour les managers et les dirigeants de se mettre en porte à faux, d’émousser leurs autorités dans des organisations encore très marquées par la culture du « control and command ».
Pour nos clients, l’intérêt de révéler les contradictions est encore mal compris. Il est vu comme incompatible avec le sacro-saint alignement des équipes derrière un leader et sa vision stratégique. Accepter la contradiction, ce serait mettre le ver dans le fruit. Rien n’est plus à contre-courant de la pratique. L’intelligence collective, en permettant l’expression du contradictoire (mais aussi de zones de convergence), donne aux organisations les moyens de mieux connaître leur corps social et ainsi de mieux réussir la mise en œuvre d’une stratégie ou d’une raison d’être (si celles-ci n’ont pas déjà été bâties avec et par les collaborateurs).
Du difficile art de la controverse
Permettre aux points de vue contradictoires de s’exprimer dans une organisation implique un niveau de maturité collectif et individuel important.
Le débat qui permet l’échange, parfois vif, d’arguments n’est pas le combat qui se résume à un pugilat contre-productif où les arguments disparaissent sous des coups bas. La pratique et les outrances des réseaux sociaux n’aident pas à rassurer sur les vertus du débat dans les organisations. A l’autre bout du spectre, les collaborateurs sont encore mal à l’aise avec l’idée une prise de parole trop libre d’où une certaine auto-censure qui réduit la conversation collective à un filet d’eau tiède faiblement générateur d’idées en rupture.
Que ce soit en présentiel avec certains formats d’ateliers innovants ou en ligne grâce à une plateforme dotée de fonctionnalités dédiées, il est possible de trouver les voies et moyens qui permettent l’émergence de la controverse.
Les fonctions d’animation, de modération, la possibilité de s’exprimer de manière anonyme ou sous pseudonyme sont autant de modalités qui permettent d’organiser le débat et de le faire vivre sans abuser de la bride courte ou sans risquer la fuite en avant.
Enfin, la capacité d’analyse des débats grâce à notamment à l’analyse lexicologique (fréquence et co-occurrence de termes) permet de faire émerger des zones de convergence mais aussi des divergences comme autant de points de friction vertueux capables de mettre en évidence des angles morts et des signaux faibles tout à fait structurants. Les travaux que mènent bluenove avec son partenaire Cognito depuis le Grand Débat National sont à ce titre tout à fait prometteurs pour progresser dans la cartographie de ces controverses et donc dans la pratique de cet art difficile.
Au-delà des pratiques et des outils, donner une « constitution » au débat
Dans nos organisations, décider avant de débattre et de délibérer est bien souvent encore une réalité. Déconnecter un exercice de débat des moments de la délibération et de la décision, c’est rater une voire plusieurs marches de l’escalier et frustrer ceux qui s’étaient mobilisés et avaient fait l’effort d’exprimer leurs arguments.
Pour éviter ce type de mésaventure, il faut donner une « constitution » au débat. Le vocable « constitution » est ici employé à dessein. Qu’est-ce qu’une constitution ? C’est le texte socle d’un ordre juridique qui institue l’organisation des pouvoirs et consacre les règles de droit fondamentales constitutives de l’Etat de droit.
Invoquer l’intelligence collective dans la sphère publique comme dans les organisations ne sera qu’un vœu pieux tant que sa pratique concrète n’est pas « supportée » par des institutions qui feront mieux exister les citoyens en démocratie ou les collaborateurs dans les organisations. Comme l’écrit le constitutionnaliste Dominique Rousseau : « L’institution n’est pas un pis-aller mais une condition de la représentation de chacun comme citoyen et donc une condition de la démocratie ». Cette démocratie, elle doit vivre au niveau de la cité mais aussi dans l’entreprise.
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