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L’intelligence collective (ultra) massive rend les organisations « antifragiles »

Le présent article se propose de mener un jeu de piste à la découverte du chaînon manquant devant offrir aux organisations (entreprises privées comme institutions publiques) la possibilité de tirer profit de la « multitude ».

Il semble d’emblée pertinent de postuler que l’intelligence collective (ultra)massive enfile avec élégance les vêtements de ce chaînon manquant reliant la « multitude » et les organisations et permettant à ces dernières de toucher au « graal » de « l’antifragilité ».

Au-delà d’empiler les mots barbares en seulement quelques phrases, cet article souhaite également en découdre avec un paradoxe de notre temps que l’on pourrait formuler comme suit : la modernité hait l’incertitude, déteste l’inattendu. Or, rien n’est plus caractéristique de la modernité que l’incertitude et l’inattendu.

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Comment définir l’antifragilité ?

Que signifie « Antifragilité » ? Revenons à la source d’un concept forgé par Nassim Nicholas Taleb dans son livre Antifragile publié en 2012. Quatrième volet d’une somme intitulée « Incerto », l’ouvrage a pour ambition de décrire comment l’antifragilité permet de profiter des « bienfaits du désordre ».

De manière plus spécifique, Taleb, croisant les approches disciplinaires, rappelle qu’antifragilité n’est pas synonyme de solidité. Être « antifragile », ce n’est pas le fait de ne pas se casser, mais bien de sortir renforcé des chocs. C’est purement et simplement le contraire de la « fragilité ».

Optons pour une approche comparée pour y voir encore plus clair :
Ce qui est « fragile » craint les événements inattendus, par définition imprévisibles, car les aléas lui sont dommageables. Pourtant, il s’échine à essayer de les prévoir pour justement exorciser cette peur de l’aléa.
Ce qui est « robuste » est indifférent aux événements inattendus. Il ne fait que résister aux chocs. Pour être tout à fait explicite, ce qui est « robuste », « solide », « résistant » ne bénéficie pas d’être frappé, secoué, déplacé, il ne tire pas bénéfice des aléas.
Ce qui est « antifragile », au contraire, profite des événements inattendus, il ne cherche pas à les prévoir, il accepte la diversité, l’optionnalité, l’asymétrie, la volatilité, le désordre, l’échec. Pour paraphraser le sous-titre de l’essai de N. Taleb, ce qui est fragile tire profit du chaos, bien plus s’en nourrit, en a besoin comme dans un schéma de résilience augmenté.

L’antifragilité appliquée aux organisations : enjeux et avantages

Les entreprises privées comme les institutions publiques souhaitent prédire, comprendre, anticiper l’avenir, appréhendé comme menaçant, illisible. Comme les succès d’aujourd’hui sont le fruit des bonnes décisions d’hier, il y aurait urgence à s’intéresser à l’inattendu de l’avenir.

Notes de tendances, cahiers de prévision, plans stratégiques, rapports de prospective, les formats sont diverses mais l’objectif pour les entreprises est toujours le même : disposer d’un coup d’avance pour ne pas subir l’inattendu, être celle qui donne le « la » sur le marché. Comme l’écrit l’essayiste Paul Vacca : « Le futur est un marché d’avenir ». Et d’ajouter : « Tout le monde s’intéresse au futur. Le présent pour l’entreprise, c’est déjà du passé. Auparavant le temps de l’action, c’était le présent. Avec la nouvelle économie, les actifs de l’entreprise sont désormais dans le futur. »

Si toutes les tentatives de prévision ne sont pas vaines, force est de constater qu’elles ratent bien souvent leurs cibles et offrent à grand frais l’illusion d’un inattendu maîtrisé, alors que l’exposition au risque voire à la catastrophe reste importante. Il y aurait donc un paradoxe intrinsèque à la « posture prévisionniste » ou « prospectiviste » qui, loin d’être salvatrice serait, à y regarder de plus près, le symptôme de la « fragilité » d’organisations craignant l’inattendu et tentant de s’en protéger par tous les moyens disponibles.

Dès lors, quelle route prendre pour toucher l’antifragilité ?

La multitude, objet de convoitise aux contours mal définis

Nous avons noté, certes à grand trait, qu’une organisation antifragile pouvait se comprendre comme une organisation qui profite des événements inattendus, qui en accepte le caractère nécessairement chaotique pour en tirer bénéfice.

Cette capacité « antifragile » ne tombe pourtant pas du ciel. Nous avons essayé de montrer comment l’effort de prévision pouvait être un « faux ami », bien plus gage de fragilité que source d’antifragilité. Dès lors, où puiser l’antifragilité ? Comment devenir une organisation antifragile ?

Une exploration du côté de la notion de « multitude » pourrait s’avérer fructueuse. La multitude est en effet objet de toutes les convoitises, mais ses contours ne sont pas simples à définir. Nicolas Colin et Henri Verdier, dans l’Âge de la multitude, ont donné une nouvelle jeunesse à un concept ancien que l’on retrouve sous la plume de Spinoza, et que le philosophe italien Paolo Virno polit dans une acception politique à partir d’un séminaire de recherche mis en livre en 2002 sous le titre évocateur de Grammaire de la multitude, pour une analyse des formes de vie contemporaines.

Pour les entrepreneurs comme pour les acteurs politiques, l’enjeu est de susciter, recueillir, valoriser la créativité des individus, de capter la valeur considérable détenue par chacun d’entre nous. Bien sûr, il y a quelque chose de vertigineux à faire le pari de la multitude, nécessairement chaotique, diverse, volatile, presque sauvage.

Comment capter cette multitude qui impose son rythme et sa pluralité aux organisations ? Il s’agit de concrétiser le passage du gouvernement d’une unité (très largement fictive) à l’apprivoisement « d’acteurs réseaux » – pour reprendre l’expression de Bruno Latour – développant « des types d’associations qui composent le collectif ».

L’intelligence collective massive voire ultra massive : un pont entre deux rives

A cet instant, on pressent que la multitude est un enjeu majeur pour les organisations. Réussir à esquisser quelques pas de danse avec elle et de nouveaux horizons s’ouvrent, synonymes d’antifragilité.

En bon Champollion de la multitude, les organisations se doivent donc de trouver la pierre de Rosette leur permettant de traduire concrètement l’alliance avec la multitude et d’en tirer le maximum de bénéfice.

Chez bluenove, nous sommes convaincus que l’intelligence collective massive et ultra-massive constitue ce chaînon manquant qui relie les organisations à la multitude et qui, du même coup, peut doter ces organisations des vertus de l’antifragilité.

En tant que spécialiste de l’intelligence collective, nous articulons nos interventions autour de partis pris structurants : le déploiement de cycles itératifs, la publication de synthèses périodiques, l’hybridation du présentiel et du numérique, l’importance des dynamiques de mobilisation des parties prenantes, la gestion des connaissances en ligne. Ces partis pris méthodologies constituent un cadre propice pour tirer profit de la multitude, pour faire alliance avec celle-ci dans un continuum aussi important par ce qu’il produit que par ce qu’il est.

Notre conviction est que l’intelligence collective massive constitue une phénoménologie de la multitude. La promesse d’antifragilité est intimement liée à la capacité de l’intelligence collective – semi-massive, massive, ultra-massive – de tirer un fil d’Ariane porteur de sens de l’expression brute et foisonnante de la multitude aux synthèses intermédiaire et finale. Pour reprendre l’étymologie même du mot « phénoménologie », il s’agit d’étudier ce qui se révèle, ce qui apparait au moment même où il apparaît. Apprendre à marcher en marchant, c’est bien le rôle d’une démarche (d’intelligence collective) au sens propre comme au sens figuré, démarche qui doit permettre ce voyage, cette pérégrination vers l’antifragile.

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Pour ramasser le propos dans un syllogisme simple, les organisations modernes se doivent d’être antifragiles pour tirer parti de la multitude. Or, l’antifragilité ne s’atteint que par l’intelligence collective massive : vaste programme !

Cet article est simplement l’esquisse d’une « ligne de vie » fondée sur la formulation de convictions et la mise en place d’une démarche permettant de faire effraction dans le réel pour les entreprises privées comme pour les institutions publiques.

Il ne s’agit de rien de moins que de bousculer les fondamentaux de la vie démocratique comme de la vie des affaires !

Bibliographie
● Nicholas Nassim Taleb, Antifragile, Les bienfaits du désordre, Les Belles Lettres, 2013
● Paul Jorion, L’amour du risque, compte rendu du livre Antifragile de N.N. Taleb, Philosophie Magazine, 19 septembre 2013.
● Paolo Virno, Grammaire de la Multitude, Pour une analyse des formes de vie contemporaines, Edition de l’Eclat, 2002
● Bruno Latour, Changer de société, refaire de la sociologie, La Découverte, 2007
● Nicolas Collin, Henri Verdier, l’Age de la Multitude, Entreprendre et gouverner après la révolution numérique, Armand Collin, 2e édition, 2015
● Nicolas Colin, Chronique « Transformations », Le Monde, 11 décembre 2018
● Paul Vacca, Comment prédire l’avenir sans jamais se tromper, chronique dans le magazine Trends, 8 novembre 2018
● Martin Duval, De l’open innovation à l’intelligence collective, Mobilisez votre écosystème pour accélérer votre transformation, Dunod, 2ème Edition, 2018
● Frank Escoubes, Pourquoi l’intelligence collective n’est pas ce que vous imaginiez, Usbek & Rica, 26 octobre 2017