La consultation pour la conception de la Maison des Mondes Africains est lancée, participez à sa construction !

Révélez les 4C de votre organisation !

Le graal de l’intelligence collective c’est quand elle mène à des décisions. À l’issue de la récolte des différents points de vues sur un sujet, on rentre dans une phase de négociation collective pour débattre des propositions et préparer les actions à mener. Comment conduire au mieux cette étape clé ?

Pour débattre d’idées, un cadre méthodologique s’impose

 

Tout d’abord, et contrairement au fantasme répandu, tous les sujets ne peuvent pas être soumis à l’intelligence collective. Tout l’enjeu des premières semaines de cadrage est de bien cerner le thème de la démarche afin qu’il ne soit pas trop technique, qu’il nécessite le croisement de points de vue différents et que les parties prenantes se sentent concernées par son résultat. Prenons, par exemple, le plan stratégique pluri-annuel d’une entreprise – sujet qui se prête particulièrement à cet exercice. Lors du cadrage, il s’agira de décortiquer le plan  en sous-thèmes en cherchant, pour chacun, la ou les problématiques qui nécessitent une contribution massive. Et par “massive”, il faut entendre des parties-prenantes multiples dont les points de vue sont complémentaires, quitte à être opposés : collaborateurs, managers, dirigeants, clients, actionnaires, fournisseurs…

Pour arriver à notre sujet du jour, je vais me permettre d’accélérer un peu le temps. Une fois le sujet défini, les questions bien posées et la démarche menée, que faire des résultats ? Vous imaginez peut-être qu’il s’agit de la dernière étape d’une consultation. Détrompez-vous : c’est là que le travail commence ! 

 

La méthode des 4C pour synthétiser une consultation

 

Pour faire de la synthèse d’intelligence collective un véritable objet de prise de décision et de négociation collective, nous avons développé et testé (avec Initiative France notamment) le cadre méthodologique des 4C. Grâce à nos algorithmes d’analyse sémantique, nous pouvons faire remonter, les consensus, les controverses, les contradictions et les concessions de votre organisation sur des sujets clés définis avec vous. 

                    C comme consensus. 

Il s’agit des propositions qui remportent l’adhésion et qui se caractérisent par une occurrence statistique importante. Que faire des consensus une fois repérés ? À l’issue de la négociation, il s’agit d’acter, lesquels parmi ces consensus sont des “communs”. C’est-à-dire les domaines pour lesquels les parties prenantes consultées sont disposées à produire ensemble des approches convergentes et des solutions concrètes. Les Communs doivent permettre d’aider à mieux définir, mesurer et raconter l’objectif de transition visé et les jalons nécessaires pour y parvenir (solutions, récits de transition, indicateurs clés, etc.).                                                                                                                                             Ce travail peut faire  émerger une nouvelle offre phare, une vocation qui se confirme, un domaine sur lequel il faut mettre plus de moyens….

                    C comme controverses.

Une controverse émerge lorsqu’une proposition fait l’objet d’une opposition de valeurs, de préférences ou de vision du monde. Une controverse est formulée sous la forme d’une question à trancher. Faut-il rester généraliste ou se spécialiser ? Faut-il mieux servir tel type de client ou tel autre ?                                                                                               Se confronter aux controverses remontées par les démarches d’intelligence collective, c’est affirmer une vision, expliquer des renoncements, souder le collectif autour d’un cap.

                    C comme contradictions.

Nous en avons tous, c’est ce qui fait notre humanité ! Les contradictions sont souvent des propositions qui entrent en conflit avec les fondamentaux de votre organisation. Il peut également s’agir de propositions jugées contradictoires avec les aspirations d’une ou de plusieurs parties prenantes. Les contradictions montrent la complexité d’un thème et poussent le collectif à trouver des moyens acceptables de « changer les termes de l’équation ».                                       En somme, il s’agit de trouver des solutions pour résoudre ces contradictions.

                    C comme concessions.

Ce sont les espaces de renoncement permettant, par itération successive et recombinaison d’options, d’atteindre un but que l’on s’est fixé. On les obtient en demandant explicitement à la cible à quoi elle est prête à renoncer en vue d’un objectif donné.                                                                                                                                                                      Faire des concessions c’est renoncer à une action pour se concentrer sur une autre, plus urgente, consensuelle ou alignée avec la mission de l’organisation.

 

Pourquoi choisir cette méthode ?

 

La mise en discussion des consensus, controverses et contradictions grâce à nos outils d’intelligence collective aboutit, in fine, à la formulation d’idées communes, de convictions. En plus d’appartenir également à la grande famille des C, ils permettent d’atteindre des compromis vertueux pour la stratégie de votre organisation. Cette négociation collective prend racine dans les résultats de votre démarche et peut s’animer sous forme d’ateliers multi parties-prenantes ou d’une consultation dédiée.

Ce travail essentiel fait partie du devoir de suite après une consultation. Revenir en toute transparence vers les participants de démarches d’intelligence collective, en précisant les modalités de la négociation collective et son issue, est un gage de la sincérité et du sérieux de votre approche. Alors, vous vous demandez toujours que faire des résultats de votre démarche ?