Il se dit que toute organisation prétendant détenir de façon durable un certain leadership, doit aujourd’hui devenir plus collaborative, plus ouverte. Cette ouverture s’inscrit au service d’une création de valeur plus collective, plus convaincante, naturellement présente dans les réalités des utilisateurs, d’une agilité toujours croissante, d’une capacité à intégrer la complexité des marchés et des modes nouveaux de consommation, d’une capacité à intégrer la complexité sociétale. Cette ouverture s’inscrit en somme au service d’une quête de progrès, de robustesse et de légitimité pour nos entreprises, au même titre que nos organisations publiques. Construire son avenir avec son client, ouverture ultime. Ouverture souvent perçue comme la plus risquée, mais avant tout ouverture la plus efficace, la plus directe, et sans doute la plus transformante.

 

Et c’est ainsi que nous voyons des communautés de clients naître partout : Starbucks, Carrefour, tous les grands opérateurs télécoms français, Butagaz avant l’heure avec son « Garage de Bob », et maintenant les banques et assurances, mais aussi des acteurs publiques qui mobilisent leurs utilisateurs, comme la Métropole du Grand Paris, pour mieux inventer son avenir, en toute co-construction.
Ces lieux de co-construction ont pour seul point commun l’échange avec l’utilisateur, car toutes sont au service d’objectifs spécifiques : tester des projets en cours, comprendre les usages des clients, assurer un changement interne en devenant client centric, mobiliser les utilisateurs pour les faire mieux appréhender les nouvelles offres avant un lancement commercial, mieux connaitre des prospects ou autres marchés, tester les produits de partenaires ou de start-ups pour mieux les sélectionner… Ces communautés étendues existent via des plateformes en ligne, mais aussi des rituels présentiels : tous les ingrédients d’une véritable communauté doivent s’y retrouver mélangés, maniés, dosés, pour faire prendre la dynamique et générer une qualité dans les interactions, dans les résultats.

 

« Client centricity »

La tendance dont nous parlons n’est, comme souvent, que l’évolution accélérée par le digital d’une tendance plus ancienne, majeure, et d’ailleurs enseignée dans tous les cours de marketing classique. Depuis les années 1970, la quête d’une meilleure compréhension du consommateur, de l’utilisateur, du prescripteur, de l’acheteur est regardée sous toutes les coutures. Ces différentes cibles sont souvent réunies en un profil type appelé « client », ou pire « segment de marché ». Rappelons-nous simplement en préambule que celui qui transporte ou stocke est utilisateur intermédiaire, celui qui achète est client, celui qui consomme est aussi utilisateur, celui qui décide ou pousse à acheter est prescripteur, celui qui assure la maintenance est encore une autre sorte d’utilisateur. Le terrain de jeu est donc particulièrement riche lorsqu’on parle de « client centricity » : une meilleure compréhension de l’ensemble des cibles de « clients » à conquérir, pour de meilleures propositions, décisions, offres, solutions, processus, et bien sûr en conséquence un impact sur les valeurs et les priorités au sein d’un projet, d’une organisation. Un impact probablement positif puisque d’intérêt collectif. Des premières bases de Customer Relationship Management à l’ère prétendue du big data, a-t-on changé de combat ? Pas vraiment. Le second n’est que le passage à l’échelle du premier dû à l’amélioration majeure des serveurs informatiques (chère loi de Moore !). Par contre, la notion de « communauté » change la manière de parler de l’utilisateur. On parlait de « consumer good » il y a 20 ans, on parle depuis 5 ans de « user centricity ». On parlait de « mondialisation », on parle de « territorialité ». On parlait de « produit », on parle de « proposition de valeur ». Sur ce dernier exemple, notons le changement de posture : le produit est l’aboutissement d’une chaîne de production, un résultat final. La proposition de valeur est le démarrage d’une chaîne d’adoption, d’une expérience à valeur ajoutée qui est proposée à l’utilisateur, une question posée, le début d’une page.

Se transformer grâce à sa communauté d’utilisateurs

 

Au final, le digital, en redonnant un pouvoir à l’utilisateur qui bouleverse l’équilibre des 5 (bonnes vieilles) forces de Porter auquel étaient habituées nos entreprises, nous confère également un terrain de jeu majeur pour l’intelligence collective. Une fertilité nouvelle pour nos organisations en mal d’inspiration stratégique. Les communautés de clients et de bêta-testeurs qui génèrent de la transformation, qui ont de l’impact, sont finalement celles qui sont tout sauf de la comm’.
Nous parlons du Garage de Bob de Butagaz, qui fait tester à tous les curieux du grand public des produits de start-up françaises pour leur donner du feedback, ce qui aide aussi Butagaz à mieux connaître ses partenaires et les usages, les besoins du grand public.

 

Nous parlons de quelques banques, qui lancent des communautés d’utilisateurs que sont leurs salariés et leurs clients, et qui les utilisent pour co-concevoir leurs projets de transformation.
Nous parlons enfin de quelques acteurs du retail, qui, conscients des bouleversements ultra-rapides de leur marché, souhaiteraient mailler leurs dispositifs d’intrapreneuriat, de partenariat avec des start-ups et d’amélioration continue avec de telles communautés pour que tous les métiers, toutes les dynamiques de progrès de l’entreprise soient pensées en impliquant l’intelligence de l’utilisateur.

 

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