Construire une IA de confiance : un enjeu démocratique pour nos entreprises

Depuis plusieurs mois, l’essor massif de l’intelligence artificielle hisse cette révolution au sommet des préoccupations du grand public. En 2026, 62 % des salariés des grandes entreprises déclarent utiliser l’IA, contre 38 % il y a deux ans. Pourtant, seuls 34 % d’entre eux disposent de règles d’usage formalisées¹. Alors que la majorité des grandes entreprises opèrent une bascule opérationnelle, les outils progressent plus vite que le cadre collectif censé les accompagner.

Cette révolution, dont les impacts concrets sur les conditions de travail, l’évolution des emplois et plus largement le fonctionnement de nos démocraties restent encore mal mesurés, ne laisse personne indifférent. Elle stimule, interroge et inquiète. Cet été, les accidents impliquant des agents expérimentaux, qui se sont « évadés » de leur environnement de test ou ont piraté de façon autonome des plateformes, ainsi que les alertes de différents chercheurs, ont fait souffler un vent de panique face à une intelligence artificielle davantage perçue comme une menace que comme un progrès de société.

Ces craintes, légitimes face à l’ampleur d’une transformation systémique de notre économie, s’installent dans le monde de l’entreprise. Une question se pose aujourd’hui : comment déployer efficacement une intelligence artificielle éthique, « de confiance », responsable et soutenable au cœur de nos organisations ?

Une massification des usages, mais une confiance encore fragile

Aujourd’hui, l’intégration de l’IA aux outils de travail s’accompagne d’une multiplication et d’une diversification des usages. Encouragée par les gains de productivité qu’elle permet, cette mobilisation parfois massive de l’IA suscite une forme de défiance face aux bouleversements rapides qu’elle entraîne dans les métiers, les relations et les organisations.

Si l’intelligence artificielle constitue sans aucun doute une véritable valeur ajoutée pour les entreprises et un instrument de compétitivité et d’innovation, sa puissance impacte d’ores et déjà concrètement le travail. Les profils juniors s’interrogent, dès la sortie de l’école, sur la concurrence induite par l’automatisation des tâches qui leur sont habituellement confiées, tandis que les plus seniors questionnent l’évolution de leur rôle et des rapports managériaux face à la nature « aliénante » de certains usages de l’IA.

La recherche académique pointe de surcroît l’accroissement du technostress, phénomène conceptualisé dès 1984 par le psychologue américain Craig Brod, et alimenté par l’incertitude face à l’évolution rapide et complexe de l’IA. Il se traduit par l’impression d’une standardisation des productions et par la crainte d’une intensification du travail et d’une surcharge informationnelle.

Au-delà de ces impacts sur le travail au quotidien, les coûts énergétiques de l’IA suscitent de nombreuses réactions dans une société préoccupée par l’écologie, et percutent plus largement des questions existentielles en matière d’éthique et de souveraineté.

Il s’agit donc de nous interroger, au sein de nos organisations, sur les moyens à notre disposition pour mettre en place un cadre partagé de déploiement de l’IA. Au-delà d’un déploiement technique, éthique et responsable, indispensable, ce cadre est la clé de voûte pour accompagner les salariés dans l’appropriation de cette technologie, dans sa maîtrise et dans la limitation de ses impacts négatifs.

Garantir une IA « de confiance », un enjeu majeur de dialogue

Chaque transformation majeure qui impacte le travail doit être étudiée, discutée et consentie. Comme bien d’autres révolutions, l’émergence de l’IA constitue un enjeu de dialogue majeur. Dans un monde en perpétuel bouleversement, ce dialogue doit porter aussi bien sur des sujets « macro », qui touchent à l’éthique, à la souveraineté ou à la responsabilité sociétale de l’entreprise, que sur des sujets « métiers » : évolution des compétences, maintien de l’expertise, formation ou levée des freins au changement.

À ce titre, nos organisations se doivent d’associer concrètement les partenaires sociaux autour d’un dialogue social « technologique », afin de réunir la direction et les représentants des salariés et de construire un regard collectif sur les impacts opérationnels de l’IA, l’encadrement éthique des outils et l’évolution des compétences des collaborateurs.

Plusieurs accords de « méthode » ont récemment vu le jour, chez France Télévisions, au Groupe Alpha ou chez Axa France. Concrètement, ces accords sanctuarisent des structures d’échanges pérennes pour accompagner le déploiement de l’IA au plus près des métiers, encouragent la remontée des éventuelles alertes et sécurisent la transparence des grandes orientations négociées.

Du dialogue social au dialogue interne : construire collectivement une IA de confiance

Si le dialogue social est un instrument indispensable de la confiance dans l’IA, un tel bouleversement ne saurait se construire uniquement autour des instances représentatives, ni reposer sur les seules garanties techniques apportées par les outils. Cette transformation doit naître avant tout de la participation et de l’implication de chacun, dans un souci de transparence des choix opérés. Car c’est au sein même des équipes, métier par métier, que les usages de l’IA s’inventent, se diffusent et évoluent.

Par ailleurs, si le déploiement de l’IA à l’échelle de l’organisation repose sur des orientations techniques, son succès se trouvera dans la capacité des collaborateurs à s’adapter, à faire évoluer leurs méthodes et leurs processus de travail, et à monter en compétence, individuellement comme collectivement. Cela justifie un cadre large de dialogue interne, incluant les responsables opérationnels (notamment les directions IT et RH), les managers et les salariés. Pour réussir son adoption, l’IA doit être étudiée, appréhendée et discutée avec l’ensemble des collaborateurs, ou au moins un socle représentatif d’entre eux.

Différentes pistes pour engager ce dialogue

S’engager dans des démarches de dialogue interne permet d’adresser les changements qui impactent le travail et notre rapport à celui-ci. La consultation des salariés constitue une première brique pour mesurer les usages actuels, comprendre les appétences et identifier les freins qui émergent. Principale condition ? Privilégier l’expression libre et les questions ouvertes, afin de collecter et d’analyser en profondeur les ressentis individuels et collectifs des collaborateurs sur l’impact de l’IA sur leurs métiers, leurs compétences et leurs conditions de travail.

Pour aller plus loin dans la réflexion collective, les premières conventions de salariés commencent à voir le jour. Le principe : rassembler un panel de collaborateurs représentatifs des métiers et des activités de l’entreprise, sur un cycle de travail de plusieurs jours, au contact d’experts internes et externes, pour réfléchir ensemble aux conditions de réussite du déploiement de l’IA. Ces conventions, qui ont fait leurs preuves dans l’univers de la démocratie délibérative, sont un dispositif particulièrement adapté aux grandes transformations de l’entreprise. Elles permettent de co-construire des principes d’action, une feuille de route, des jalons, des indicateurs et des outils (baromètre, mesure d’impact…), qui alimentent une conduite du changement désormais indispensable pour organiser une transformation apaisée.

Consultations massives de salariés, conventions internes, dispositifs d’évaluation de la confiance : plusieurs solutions existent pour les organisations qui souhaitent faire du déploiement de l’IA un véritable objet de dialogue collectif. On s’en parle ?